Chi si occupa di risorse umane, in genere, ha il ruolo di selezionare e reclutare il nuovo personale. L’obiettivo è quello di inserire la miglior figura possibile per competenze e attitudini legate al ruolo richiesto, in linea con le richieste aziendali. Chi si occupa delle risorse umane dovrebbe inoltre stabilire dei programmi di formazione e di sviluppo costanti. Fra le varie mansioni potrebbe avere anche quella di elaborare strumenti di valutazione, motivazione e sviluppo del personale. Ma il gestore di un bar o di un ristorante difficilmente può assumere un responsabile delle risorse umane. Molti quindi cercano di fare il loro meglio con l’esperienza, leggendo, seguendo dei corsi o con l’aiuto di consulenti.
Il sistema di valutazione dovrebbe essere costante e la restituzione degli esiti al collaboratore immediata. Molte aziende tendono a dare una restituzione annuale sulle performance dei collaboratori. Quando il sistema di valutazione è trasparente e costante, ma la restituzione in forma di feed-back è annuale si perde l’attimo di correzione, di motivazione o di formazione tempestiva. Spesso a distanza di un anno il percepito in merito a una determinata situazione è dimenticato o non più comprensibile. Si perde l’occasione di correggere subito o rafforzare la motivazione istantaneamente e nessuna attività oggi può più permetterselo, anche in termini di fatturato.
Uno dei primi gradini da affrontare quando si desidera misurare le performance è quello della trasparenza. Chi deve dare i feedback non deve passare dall’impotenza all’onnipotenza. Il realismo analitico deve essere la guida, la visione di formare all’eccellenza il risultato. Il primo passo quindi è definire su che aree si valuteranno i collaboratori. Il secondo gradino di questo processo comprenderà la comunicazione trasparente ai collaboratori.
Quando si è precisato che cosa si desidera misurare andranno definiti: le fasi operative, come dare il feed-back iniziale e la valutazione finale. Utile inoltre stabilire le regole per il colloquio di valutazione. Il sistema di valutazione deve comprendere anche un sistema premiante e di sviluppo in termini formativi e motivazionali.
Spesso il modo di valutare un collaboratore si forma sulla base delle esperienze vissute personali e sui modelli incontrati nel nostro percorso professionale. Queste esperienze diventano dei punti di riferimento, influenzandone il giudizio. Anche il contesto, le emozioni personali e i pettegolezzi possono influenzare la capacità di valutazione.
Un esempio chiarificatore: in un’azienda lavorava un agente che, si diceva, non rispettava mai gli orari delle riunioni. Analizzando i criteri di valutazione non era richiesta la puntualità ai meeting, ma il raggiungimento degli obiettivi in termini di fatturato. L’agente in questione era più performante di altri agenti di una media del 21%. Quindi da che parte si voleva vedere la misurazione?
Una valutazione priva di errori di giudizio personali è quasi impossibile. Tuttavia è possibile ridurre al minimo le probabilità di errori attuando un’analisi basata sull’osservazione personale e attraverso la raccolta di dati verificabili. Concludendo, prima di misurare i collaboratori è bene formare il valutatore stesso sui rischi e sulle conseguenze di un’errata valutazione, fornendogli tutti gli strumenti per effettuare dei giudizi oggettivi.
