Innovare sempre, senza fatiche

Il Lean Thinking, un metodo che consente di far evolvere le aziende con il principio del massimo risultato con il minimo sforzo. Il Gruppo Ethos lo ha applicato ai propri quattro ristoranti. I risultati? Clienti più soddisfatti, sprechi e costi ridotti

Ridurre gli sprechi sia all’interno dell’azienda sia nei confronti dei clienti e innovare adottando soluzioni semplici in grado di generare valore: sono i capisaldi della strategia di management proposta da Luciano Attolico, consulente e autore del libro “Innovazione Lean”, volume dedicato all’applicazione dei principi del Lean
Thinking, ossia la cultura del massimo risultato con il minimo sforzo nei processi dove si gioca l’innovazione nelle imprese.
I risultati? Maggiore soddisfazione del cliente, aumento del fatturato, riduzione dei costi e personale più motivato e propositivo.

Il principio da cui si parte è una constatazione valida per tutte le aziende di qualunque settore: «Se non innoviamo e non sviluppiamo nuovi prodotti in grado di soddisfare nuovi bisogni - spiega Attolico - le nostre aziende sono destinate a fallire. Ma anche se lo facciamo in modo pesante o complesso, o in tempi troppo lunghi e con costi eccessivi, siamo destinati a perdere competitività».

Quattro i fronti analizzare e innovare
L’approccio da adottare, secondo il metodo Lean, è quello del
“miglioramento incrementale e continuo”, che coinvolge quattro fronti: prodotti e servizi, la percezione del valore di ciò che viene offerto, i processi e le competenze delle persone.
«Ciò che ha più impatto sui nostri clienti è l’insieme dei prodotti e dei servizi offerti - dice Attolico -. Riuscire a far la differenza in questo può assicurare prosperità nel tempo».
Un altro degli aspetti fondamentali riguarda i processi: «Il modo in cui vengono fatte le cose cambia la performance stessa: spesso in azienda assistiamo al ripetersi degli stessi tipi di errori. I risultati di attività simili eseguite da persone diverse sono divergenti molto più di quanto non ci si aspetti. Se vogliamo mantenere costante o migliorare il livello di prestazione, dobbiamo progettare i sistemi su cui si basano le attività quotidiane delle persone».

Partecipazione corale

Altro fattore chiave è: «Far sentire partecipe chi lavora in azienda, sforzandosi di ascoltare tutte le persone per inserirle in un percorso di cambiamento, cercando di capire le capacità e le competenze di ciascuno. Il paradigma, insomma, deve essere abbracciato da tutti: il processo parte dal vertice ma è la base che lo realizza, solo così il cambiamento diventa sostenibile».

Tutto ciò, porta, secondo l’esperienza del consulente, a «un aumento della soddisfazione del cliente che si traduce in una crescita del fatturato. Inoltre, si riducono i costi eliminando gli errori, quindi aumenta il margine».

Il ruolo dei consulenti

L’approccio Lean è adottabile in tutti i settori: nella ristorazione Attolico cita l’esempio del Gruppo Ethos, che ha adottato questa strategia da circa due anni. Il gruppo, che conta 130 collaboratori suddivisi tra i quattro locali sparsi tra Milano e Brianza (Grani&Braci, Risoamaro, Acqua e Farina e Sanmauro), ha introdotto una serie di innovazioni cominciando dagli aspetti più operativi, per poi estendere il processo alle persone e ai prodotti; inoltre sta per aprire un nuovo ristorante che si baserà sui principi dell’Innovazione Lean.
«Il lavoro si è avviato con una mappatura dell’azienda e dei suoi processi - racconta Beppe Scotti, presidente del gruppo -: da quando arrivano le materie prime alla loro elaborazione, a quando la portata viene servita, dallo sviluppo del menù all’approvvigionamento dai fornitori, a tutta la parte amministrativa».

Nei ristoranti Ethos riscontrate (e risolte) 300 anomalie
I consulenti di Lenovys hanno individuato una serie di piccoli errori che implicavano sprechi: portare l’ordinazione

 al tavolo sbagliato, tavoli non completamente apparecchiati, spreco di pane, rottura dei bicchieri ecc. In tutto sono emerse 300 anomalie, di cui dieci portavano a ricorrenti storni nei conti finali.

«Abbiamo costituito dei piccoli team per risolvere i diversi problemi» spiega Scotti. Un esempio? Gli errori nella consegna dei piatti, dovuti a un sistema di numerazione dei tavoli che i camerieri non riuscivano a ricordare, sono stati risolti usando colori diversi per le varie zone.
Sono state quindi standardizzate una serie di operazioni: come si posano i bicchieri sul tavolo, quali sono i bicchieri corretti, qual è il modo di servire la birra. E questi standard sono stati inseriti nel sistema di formazione permanente.

Statistiche anti spreco
Quindi il processo è stato esteso alla cucina e all’amministrazione: nello sviluppo dei nuovi menù, per esempio, sono stati creati dei veri e propri moduli che possano essere tagliati e incollati da una parte all’altra. Così la parte “pizza”, uguale per i quattro locali, è stata distinta dalle parti fisse per ogni ristorante e da quelle variabili stagionalmente.
In questo modo ognuno dei quattro locali ha quattro possibili menù. A ogni cambio di stagione, dopo 2-3 settimane dall’uscita del nuovo menù si analizzano i dati di vendita e i piatti non ordinati vengono sostituiti senza tenerli per l’intera stagione, come accadeva prima, riducendo gli sprechi di ingredienti inutilizzati.

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