Le capacità di ogni collaboratore, in termini di competenze e di caratteristiche personali influiscono sulle performance e quindi sui risultati globali del vostro ristorante. Secondo lo psicologo americano David McClelland, studioso delle motivazioni sul lavoro, la competenza del personale predice il successo (o l’insuccesso) di un’azienda.
Le competenze di una persona sono costituite da caratteristiche visibili e invisibili; usando come metafora una cipolla, le qualità personali costituiscono il nocciolo duro, difficile da cambiare o modificare, mentre la conoscenza fa parte delle caratteristiche professiionali, più superficiali, più facili da acquisire e da modificare. La conoscenza acquisita fortifica le competenze; è facilmente individuabile e misurabile dall’esterno e corrisponde ai concetti di “sapere” e di “saper fare bene”.
L’immagine che ognuno ha di sé, i valori e gli atteggiamenti si pongono in un ambito intermedio: è possibile modificarli, ma servono tempo e formazione costante, che l’imprenditore deve scegliere di investire sul quel collaboratore. I tratti e le motivazioni personali sono il “nocciolo duro” perché fanno parte dell’area profonda dell’individuo.
Il livello di competenza di un collaboratore si può osservare e calcolare attraverso un punteggio, ma va valutata anche la competenza dell’organizzazione (cioè del ristorante) nel suo complesso e del suo leader. L’organizzazione è competente quando possiede le conoscenze necessarie per realizzare il proprio successo. Le competenze del leader e dell’organizzazione vanno armonizzate con quelle dei singoli componenti del team di lavoro.
Misurare e valutare le competenze è la base per poter migliorare le proprie performance nel tempo. Tale valutazione deve riguardare tre livelli: la struttura organizzativa nel suo complesso, le singole unità organizzative (cucina, servizio, uso dei social ecc.) e le singole persone, a partire dai responsabili dei vari reparti. Le voci su cui misurarsi devono essere il più possibile legate all’obiettivo del soddisfacimento dei clienti.
Per tutti i tre livelli di valutazione il proprietario del ristorante deve garantire la massima trasparenza delle informazioni concernenti le misurazioni e le valutazioni delle performance: tutti devono conoscere le aree di valutazione, gli indicatori utilizzati (vedi esempio sopra) e i punteggi assegnabili. Gli obiettivi da raggiungere devono essere chiari e possono essere suddivisi in sotto obiettivi. Il titolare o il responsabile devono valutare le performance con cadenza settimanale o mensile a seconda dell’obiettivo. Le correzioni o la formazione, davanti a un reclamo ricevuto sui social o in sala, devono svolgersi tempestivamente (entro le 24 ore). Cosa si rischia? Riuscire a selezionare e a formare una squadra competente permette di smettere di lavorare il triplo di quel che si dovrebbe.
