Qualunque attività di somministrazione necessita di analisi. Le analisi sono necessarie per dare identità alla propria attività e possono servire per migliorare l’azienda stessa, per portarla a un risultato positivo oppure per rendere lo stesso risultato maggiormente soddisfacente.
Ogni processo aziendale necessita di analisi, a prescindere dalle sue dimensioni. Il consiglio è di partire sempre dall’analisi degli incassi. Bisogna tenere costantemente presente che il cliente è sempre più evoluto; non solo per la conoscenza che ha sul cibo e sul bere, ma soprattutto per l’equilibrio che ricerca, in maniera istintiva, nella scelta del locale dove consumare.
Questo equilibrio si compone di elementi oggettivi e di elementi soggettivi; se quelli soggettivi possono dipendere esclusivamente dal talento dell’imprenditore, quelli oggettivi vanno ricercati dal confronto con le realtà similari di settore che hanno successo e che funzionano. Di solito un’attività ben funzionante è composta da elementi oggettivi che ne determinano un equilibrio che il consumatore apprezza e da elementi soggettivi che la contraddistinguono o la rendono unica. Ma come si fa a capire in quali elementi oggettivi deve rientrare la vostra attività? Uno dei metodi più usati è l’analisi dei benchmark. Per analisi dei benchmark si intende un confronto tra il vostro locale/marchio e un certo numero di concorrenti, attraverso l’utilizzo di specifiche metriche o parametri.
Il punto di partenza è dare una definizione precisa al vostro locale, che può avvenire tramite l’analisi degli incassi.
Bisogna prima di tutto definire chi “comanda” nel vostro locale; il cibo o il bere? E se è il bere, il vino o i cocktail? E se è il vino, di quale provenienza, di quale prezzo, ecc.
L’analisi può essere piramidale e con livelli di dettaglio molto diversi, dalle sole macro categorie ai singoli elementi che compongono l’incasso totale. L’importante è farla in maniera funzionale ai vostri obiettivi: deve dare gli elementi per permettervi di mettere a punto le strategie conseguenti.
Da dove partire? Prima di tutto occorre decidere come gestire il sistema cassa e il sistema con il quale prendete gli ordini. È fondamentale che tutto venga tracciato. Decidete voi con quale metodo, ma ogni giornata lavorativa vi deve lasciare i dati per le analisi, il cui dettaglio lo decidete voi ed è implementabile di anno in anno. Il consiglio è di dotarsi di un software gestionale: ne esistono di tutti i tipi, di tutti i costi e di tutte le complessità.
Il ventaglio di offerta è talmente ampio che è molto improbabile non trovare quello che soddisfa le vostre esigenze.
In passato i software più performanti erano pensati per le aziende con incassi annui non inferiori a tre milioni di euro; oggi anche le grandi società di software stanno “strizzando l’occhio” alle piccole realtà, anche perché analizzare i numeri è ormai diventato fondamentale per qualsiasi attività.
Che cosa vi devono raccontare i vostri incassi? La prima divisione fondamentale da fare è tra food e beverage. In una attività di somministrazione, la percentuale di incidenza del beverage permette di comprendere che tipo di locale siete e se il vostro scontrino medio è corretto. Non si può più pensare, come accadeva in passato, che visto che non tornano i conti la soluzione sia aumentare di un euro le portate o il coperto; è come decidere di dare uno schiaffo a vostro figlio, al rientro a casa, perché siccome è agitato qualcosa avrà combinato. Sono scelte fuori tempo. Oggi gli eventuali aumenti vanno fatti solo dopo un’attenta analisi e con una strategia di obiettivi conseguenti agli aumenti; in molti casi, non è da escludere che, per ottenere l’utile atteso, la soluzione possa essere ridurre il prezzo.
In mancanza di un software gestionale, il consiglio è di approcciare l’analisi degli incassi per gradi: prima dividete gli incassi tra food e beverage; poi prendete la parte più importante delle due e dividetela ulteriormente ecc. Una corretta strategia derivante dall’analisi degli incassi porta a un incremento delle entrate di almeno di tre punti percentuali all’anno. Per un locale che fattura 400 mila euro stiamo parlando di 12 mila euro di maggiori incassi, su cui grava solo il costo della materia prima; quindi parliamo di almeno 8 mila euro di margine, il doppio di quello che vi costa un bravo consulente strategico all’anno. ≈
*Titolare dello Studio Vitale Commercialisti di Rivoli (To)
