Ognuno sa a memoria cosa deve fare, ma tutti fanno tutto. Peccato che nonostante si corra come dei disperati qualche errore scappa sempre. Se la vostra giornata tipo assomiglia pericolosamente a questa descrizione, questo articolo potrebbe aiutarvi a lavorare meno e a lavorare meglio. «Un modo di lavorare simile, comune a molti ristoranti - spiega Giacomo Pini, titolare di Gpstudios e autore di “Risto Boom. Crea il successo del tuo locale”- comporta due tipi di problemi: il primo è che si sprecano energie e tempo, perché ci sono tante sovrapposizioni di ruoli e di compiti; il secondo è che in caso di errori, è più difficile capirne la ragione e trovare la soluzione».
L'importanza di organigramma e mansionario
La soluzione suggerita dall’esperto sta in due documenti tra loro collegati: l’organigramma e il mansionario. Da mettere rigorosamente nero su bianco. E da affiancare, possibilmente, a regolamento e manuale operativo. «Sopra gli otto dipendenti sono strumenti indispensabili, ma io lo consiglio anche sopra i tre dipendenti. La realtà, però, è che l’80% dei ristoranti non li ha». A cosa servono? «In prima battuta a stabilire chi fa cosa e a chi risponde. Ma anche a capire se sono coperti tutti i ruoli, se è opportuno investire per una o più risorse in più o è sufficiente organizzare meglio il lavoro ed eventualmente quali caratteristiche deve avere la persona da cercare. Senza contare che un buon utilizzo di questi due strumenti permette una riduzione dei costi operativi che può arrivare al 10%». Perché allora c’è tanta resistenza a crearlo? «La risposta tipo è “Tanto lo sappiamo a memoria”. Che però, nell’operatività quotidiana, fa sì che tanti passaggi si perdano e si moltiplichino le sovrapposizioni e duplicazioni di attività».
Come costruire un organigramma da zero
Da dove cominciare allora? «Il punto di partenza è fare l’elenco delle persone che lavorano nel locale, dalle più “alte in grado” in giù. Il secondo passo è fare un elenco dettagliato, per ogni persona, di tutte le cose di cui si occupa. Tra l’altro, questo lavoro aiuta anche a mettere meglio a fuoco il valore di ogni singolo collaboratore. Il terzo passo è analizzare le sovrapposizioni esistenti: in genere, nella nostra esperienza, sono almeno il 30% di tutte le attività svolte. Il passo successivo è creare un diagramma che definisce per ognuno il ruolo e la responsabilità. E collegarlo con le singole job description dove si riportano nel dettaglio le attività che la persona deve svolgere. Per completare gli strumenti, è utile stilare il regolamento interno e il manuale operativo, che indica nel dettaglio le procedure da seguire».
Tanto lavoro per ottenere cosa? «Meno corse, meno affanni, miglior controllo di gestione, costi operativi inferiori». E se poi non funziona? «In effetti succede. C’è chi fa tutto il lavoro, lo mette in un cassetto e poi continua a lavorare come ha sempre fatto». Organigramma e job description non sono esercizi teorici: le cose che si scrivono vanno poi messe in pratica. Altrimenti è fatica sprecata. Senza risultati.
